Desde el principio parte 4: Métricas y Kanban (1/2)
Categoría: Kanban
Métricas y Kanban (1/2)
En una ocasión, mientras estaba explicando las cadencias propuestas por Kanban y las métricas asociadas, surgió la siguiente conversación:
- Explicaba: … en la revisión de operaciones cada servicio mostrará el Lead Time de extremo a extremo y su adecuación al cliente; la evolución de la cantidad de trabajo en progreso (WIP); la calidad, representada por la cantidad de incidencias en producción; la…
- Y me comentaron: Iván, discúlpame la interrupción, pero esas métricas no les interesan a los Gerentes en mi empresa. A ellos, solo les interesan los resultados, si has cumplido el compromiso y si has logrado los resultados clave (KRs).
- Tienes razón. Le respondí. Sin embargo, si solo nos enfocamos en los resultados, la organización estará expuesta a un posible colapso al querer lograr sus resultados a toda costa (*). Es mucho mejor, cumplir los resultados con equipos saludables, que con equipos que sufren de sobrecarga crónica…
El Método Kanban señala la necesidad de lograr resultados a través de un ritmo de trabajo sostenible (**). Por lo tanto, será necesario comenzar a obtener métricas de salud que representen esa sostenibilidad.
Cuando una organización comienza a emplear el Método Kanban, seguirá usando las métricas que venía monitoreando; sin embargo, Kanban comenzará a influenciar en la organización e incorporará poco a poco, métricas de salud (foco de este artículo), métricas clave que representen la adecuación de nuestros productos/servicios al cliente (próximo artículo) y métricas de mejora.
En esta primera parte sobre métricas y Kanban, profundizaremos las métricas de salud, cómo las explico y cómo las empleo.
- Métricas de salud. Son métricas que necesitamos monitorear y mantener en determinados rangos para proteger a la organización de colapsar sus operaciones, y no pueda sostener su estrategia. Estas métricas las divido en dos:
- Métricas de salud operacional. Son aquellas asociadas a la gestión del flujo y a las capacidades fundamentales de los servicios. Mantenerlas en rangos impropios colapsaría a las personas que realizan estas labores.
- Métricas de salud financiera. Son aquellas que brindan estabilidad económica al negocio. La mayoría de las organizaciones monitorea estas métricas y define metas asociadas.
El eslabón perdido: las organizaciones no monitorean su salud operacional
¿Las organizaciones pueden mantener un equipo trabajando 12 a 14 horas al día, inclusive los fines de semana? Probablemente sí, puesto que hay períodos (pocos o una sola vez en el año) en los cuales se necesita hacer un esfuerzo adicional para cerrar un hito. Pero, operar de esa forma constantemente durante todo el año no es sostenible.
En una organización del “sector energético”, surgió la siguiente conversación:
- La cantidad de trabajo con la que se han comprometido es demasiada -dijo el agile coach-.
- Mira, ya nos hemos comprometido con los stakeholders, hay que hacerlo -dijeron los product owners-.
- Siempre se repite la misma historia, el equipo no puede mantenerse trabajando así todo el tiempo, este exceso de trabajo comprometido hará que los colaboradores sigan entregando baja calidad, se salten estándares y generen más deuda técnica, la aplicación se siga cayendo muchas veces al día, se desmotiven y se vayan los mejores -replicó el agile coach-.
- Debes comprometer al equipo a mejorar la calidad, que cada uno de su mejor versión, hay técnicas para ello -Replicaron los product owners.
- Renuncio, esto no puede continuar así.
Para evitar el colapso operacional en servicios/equipos de desarrollo de software, sugiero el empleo de las siguientes métricas:
- Trabajo en progreso. Representa la cantidad de trabajo que el servicio/equipo tiene en curso. A mayor trabajo en progreso, menor calidad y más deuda técnica; por lo tanto, se debe mantener una cantidad baja y estable de trabajo en progreso.
- Lead Time del cliente. Es el tiempo desde que se compromete un pedido hasta que se entrega. Esta métrica involucra a todos los equipos que forman parte de un servicio de extremo a extremo. En una empresa de telecomunicaciones puede atravesar hasta 18 equipos/áreas. Se sugiere monitorear y mejorar siempre.
- Cantidad de incidencias en producción: Este es un indicador de calidad muy importante. Siempre debe ser gestionado para ir reduciéndolo y evitar/minimizar la entrega de software defectuoso.
- Cantidad de defectos detectados en QA: Gestionar este indicador de calidad nos permite prevenir la cantidad de incidencias en producción.
- Antigüedad de solicitudes en progreso. Esto nos ayudará a no olvidarnos de solicitudes “eternamente” bloqueadas u olvidadas. Para eso, recomiendo mostrar el tiempo en progreso de los dos tickets más antiguos.
- Cantidad de experimentos y su impacto: Para mantener saludable a un equipo/servicio es necesario realizar acciones que permitan mejorar su capacidad, sus resultados y su salud.
¿Dónde y a quién mostrar estos indicadores? Eso será motivo de otro artículo, una pista: las cadencias propuestas por el Método Kanban.
En el siguiente artículo -Métricas y Kanban (2/2)- revisaremos el marco Fit For Purpose v3, para explicar las métricas clave que representen la adecuación de nuestros productos/servicios al cliente.
(*) “Las personas con objetivos y empleos que dependen de cumplirlos, probablemente cumplirán los objetivos incluso si tienen que destruir la empresa para hacerlo”. Edward Deming
(**) Agenda de sostenibilidad de Kanban
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